Michał Miler żegna się z Entain CEE i STS. Emocjonalny i inspirujący wpis
Piętnaście lat w dynamicznie zmieniającym się sektorze technologicznym to w dzisiejszych realiach cała epoka. Michał Miler, dotychczasowy wiceprezes ds. produktu w Entain CEE, oficjalnie pożegnał się z organizacją, którą współtworzył od 2010 roku. Jego kariera to gotowe studium przypadku dla menedżerów – od pracy w rodzinnej firmie walczącej o przetrwanie, przez debiut giełdowy, aż po kluczową rolę w strukturach globalnego holdingu.
Architektura sukcesu w cieniu wielomilionowej transakcji
Historia Michała Milera jest nierozerwalnie związana z ewolucją marki STS, która z lokalnego podmiotu przekształciła się w lidera na rynku Europy Środkowo-Wschodniej. Kiedy dołączał do zespołu w 2010 roku, organizacja funkcjonowała w zupełnie innej skali operacyjnej, będąc firmą rodzinną zmagającą się z wyzwaniami wczesnego etapu rozwoju.
Półtorej dekady później Miler opuszcza struktury giganta jako menedżer, który odegrał kluczową rolę w procesie akwizycji wycenianej na 700 milionów funtów. Z perspektywy biznesowej jest to jeden z najbardziej spektakularnych exitów w regionie, który zakończył się integracją trzech spółek operujących na rynkach polskim, chorwackim oraz czeskim.
Warto zauważyć, że proces ten nie ograniczał się jedynie do fuzji kapitałowej, ale wymagał tytanicznej pracy nad ujednoliceniem procesów produktowych i technologicznych w ramach nowo powstałego podmiotu Entain CEE. Miler, zarządzając zespołem produktowym, nadzorował transformację, która dla wielu firm kończy się niepowodzeniem na etapie integracji systemów (PMI).
Jego odejście z końcem 2025 roku zamyka symboliczny cykl: od startupu, przez scale-up, aż po dojrzałą korporację notowaną na światowych parkietach, co stanowi rzadki przykład pełnej ścieżki rozwoju lidera w ramach jednej struktury właścicielskiej.
Kryzys autonomii i pułapki prawa Conwaya w praktyce
W swoim pożegnalnym wpisie były wiceprezes Entain CEE podzielił się unikalnymi spostrzeżeniami, które wykraczają poza standardowe kurtuazje korporacyjne i mogą być cennymi lekcjami dla sektora B2B.
Miler przyznał otwarcie, że przez lata uważał brak pasji do sportu za swoją słabość w branży bukmacherskiej, jednak z czasem przekuł to w atut, koncentrując się na chłodnej analizie problemów technicznych i organizacyjnych.
Zidentyfikował uniwersalne bariery wzrostu, które dotykają firmy technologiczne niezależnie od sektora – czy to w branży iGaming, SaaS czy bankowości. Jednym z kluczowych wyzwań, na które wskazał, jest Prawo Conwaya. Zgodnie z tą regułą, struktura systemów informatycznych jest kopią struktury komunikacyjnej organizacji, co w praktyce oznacza, że silosy wewnątrz firmy mogą skutecznie niszczyć architekturę produktu.
Kolejnym punktem krytycznym, który zidentyfikował podczas skalowania biznesu, jest limit Dunbara. Teoria ta sugeruje, że po przekroczeniu liczby około 150 pracowników załamuje się naturalna, „rodzinna” kultura organizacji, co wymusza wprowadzenie sformalizowanych procesów. Bez odpowiedniego zarządzania tym przejściem, zespoły wpadają w tzw. kryzys autonomii, przekształcając się w „fabryki funkcji” (feature factories), zamiast pozostawać jednostkami realnie rozwiązującymi problemy biznesowe.
To ostrzeżenie jest szczególnie istotne dla polskich scale-upów, które często tracą impet innowacyjny właśnie w momencie dynamicznego powiększania kadr.
Nowe horyzonty poza sektorem rozrywki online
Decyzja o rezygnacji z wysokiego stanowiska i komfortowego setupu, w tym zarządzania ponad 40-osobowym zespołem produktowym, miała być podyktowana potrzebą redefinicji ścieżki zawodowej i, jak przyznaje sam zainteresowany, momentem wypalenia.
Miler podkreśla, że odejście pozwoliło mu na „zauważenie tego, co dzieje się, gdy nie trzeba gasić pożarów”, co szybko zaowocowało powrotem do korzeni inżynierii i tzw. vibe codingu.
Obecnie, działając jako Fractional CPO oraz doradca strategiczny, planuje przenieść swoje doświadczenie z sektora zakładów wzajemnych na inne rynki. W kręgu jego zainteresowań znajdują się firmy z branży SaaS, Fintech, E-commerce oraz Healthtech. Jest to precyzyjnie zdefiniowana nisza podmiotów, które znajdują się w fazie hiperwzrostu lub transformacji w kierunku modelu product-led, gdzie doświadczenia ze skalowania STS i integracji z Entain mogą okazać się kluczowe.
Przeczytaj też:
>>> Austriacki resort zabetonuje monopol? Operatorzy: skończmy z tym zacofaniem
>>> Wyzwania fiskalne a strategia. Dlaczego Betway rezygnuje z portugalskiej licencji?
>>> Podatkowy paraliż w Estonii. Jedna fraza warta miliony. „Godny ubolewania błąd”
Aleksander Szczęsny
Więcej Bukmacherka
„Monopol ma charakter iluzoryczny, to narzędzie przejściowe” – Olgierd Cieślik z STS dla Interplay.pl
Olgierd Cieślik, który przez siedem lat budował cyfrową potęgę państwowego monopolisty, dziś w barwach STS staje do walki na najbardziej konkurencyjnym rynku w historii polskiej bukmacherki. W rozmowie wyjaśnia, jak fuzja w ramach Entain CEE i walka z szarą strefą mają pomóc w odparciu ataku Superbetu oraz odzyskaniu młodych graczy.…
