Bukmacherka 14 czerwca 2021

Michał Głowacki: Mamy około 80 procent do zdobycia od innych, którzy są na innych platformach

autor: Maciej Akimow
SB Betting to dostawca platformy bukmacherskiej do sześciu legalnie działających firmy w Polsce. Redakcji Interplay udało się porozmawiać z Michałem Głowackim - dyrektorem operacyjnym i współwłaścicielem firmy.

Jaki był ubiegły rok dla firmy SB Betting?

Ten rok był ciekawy, chociaż kryzys nas tak nie dotknął, jak bukmacherów szczególnie w pierwszej połowie 2020 roku, kiedy sport się zatrzymał. Większość operatorów była zdania, że powinno się wykorzystać ten moment do developmentu.

Z naszej perspektywy jeśli chodzi o zlecenie to nic nie odczuliśmy, ale na pewno jak w całym IT zmieniło się podejście do pracy. Mieliśmy wyzwania z koniecznością wysłania programistów na pracę zdalną, dlatego z naszej perspektywy to było cos nowego. Długo się przed tym wzbranialiśmy, ale rzeczywistość nas do tego zmusiła.

Możesz powiedzieć ile teraz osób zatrudniacie?

Około 65 osób. Są to głownie programiści i administratorzy. Szeroko rozumiane IT. W tym jest support, risk managment, ale głownie jest to IT. Przeważająca ilość to programiści.

Czy nie było tak, że bukmacherzy nie wiedzieli jak długo to potrwa? Była duża niepewność. Większość bukmacherów w Polsce w ogóle nie zarabia, a co by było gdyby lockdown trwał np. dwa lata.

Gdy w grę wchodzą pieniądze, gdzie na tamten moment nie wiedzieli, jak długo muszą dokładać, to była to dosyć nieciekawa perspektywa. Aczkolwiek ja uważam ze najbardziej mroczny był pierwszy miesiąc po zatrzymaniu lig, np. liga francuska ogłosiła, że w ogóle nie wznawia rozgrywek. Było pesymistycznie, ale jak Bundesliga wróciła, to już było widać światło w tunelu. Ludziom zamkniętym w lockdownie, sport był czymś potrzebnym.

Przybyło Wam dużo nowych klientów, szczególnie z Polski. Jak wygląda u Was podział klientów z Polski vs zagranica jeśli zachodzi o przychody i zaangażowanie pracy?

Trzeba to rozdzielić. Przychody wbrew temu co byśmy chcieli widzieć nie są tak duże, jak byśmy mogli sądzić po liczbie klientów. My nawet nie marzyliśmy o tym, że będziemy mieć klientów z Polski, bo wtedy prawo było jakie było.

Trochę rozumiem naszych bukmacherów, że podatek obrotowy kosztuje i muszą dokładać do interesu, póki nie osiągną pewnego pułapu, stąd i my kokosów z tego nie mamy. Jest dużo pracy, ciekawej pracy, fajnej z punktu widzenia pracowników, gdzie mogą oni pochwalić się, że ten kawałek funkcjonalności u danego bukmachera tworzyli właśnie oni.

Zależy którego bukmachera funkcjonalności (śmiech)

Miło jest zobaczyć reklamy bukmacherów, którzy są na naszej platformie. Biznesowo nie jest to jednak tak super, jakby to się mogło wydawać. Wciąż mamy lepsze dochody z rynków, które wypracowaliśmy sobie przed rozpoczęciem działalności na rodzimym rynku.

Możemy zatem powiedzieć, że zaangażowanie prac wychodzi 40% na zagranicę i 60% dla Polski?

Podzieliłbym to pół na pół, bo ilościowo jest tyle co polskich klientów, natomiast są to duże marki. Mam nadzieje, że już na dniach będziemy mogli ogłosić pewną dużą operację z jednym z naszych zagranicznych kontrahentów. Będzie to coś na dużą skalę. Nasi zagraniczni klienci zlecają nam dużo deweloperskich rzeczy, ale skupiają mniejszą uwagę na takie rzeczy jak zmiany kosmetyczne czy flow rejestracji. Im zależy bardziej na stabilności, bo to są olbrzymie systemy. Plany na wdrożenie feature’u są na 5-6 miesięcy, to ma im robić różnicę biznesową, dlatego też nam jest łatwiej wtedy pracować. My nie stosujemy modelu revenue share, a bazujemy na ilości transakcji jakie przetwarzamy – zawsze na to mówiłem, że jest to czysto techniczny wskaźnik, mówiący o tym, ile my jako firma technologiczna wkładamy w to pracy, aby utrzymać usługę na odpowiednim poziomie. Z Europebet z Gruzji, jeśli dobrze liczę, teraz minęło 10 lat od momentu rozpoczęcia współpracy.

Polski rynek jest konkurencyjny. Wiadomo, że przez podatek, ale też przez ugruntowaną pozycję. Jak obserwuje się firmy, które wchodzą, to jednak są to firmy bez dużego brandu zachodniego. Do tej pory tylko Betclic zdecydował się wejść. Czy żałują czy nie, ocenia pewnie przyszłe lata. Czy nie widzicie u siebie trochę konkurencji wśród polskich klientów, bo jak liczę na szybko, macie sześciu klientów. Czy przy mocnej konkurencji, klient chce mieć poczucie ekskluzywności waszej obsługi?

Tak, to problem od momentu powstania naszej firmy. My nie nastawiamy się na globalny marketing, działamy bardziej na zasadzie polecenia. Ktoś widzi nasza dobrą pracę, stworzoną stronę i chce podobną. Ten temat przerabialiśmy w Nigerii jak skończyliśmy pierwszy projekt. Wszyscy unikali tego kierunku, ale gdy weszliśmy z Nairabetem, wszyscy lokalni dostawcy zaczęli tworzyć własnych bukmacherów. Wtedy tez mieliśmy tego typu zastrzeżenia. Tego nie róbcie tym, tego nie róbcie innym.

Dla mnie trudnym było do wytłumaczenia, dlaczego akurat mieliśmy czegoś nie robić drugiej firmie. Jeśli to są jakieś własności intelektualne, algorytmy, pomysły to nie da się tego odtworzyć np. patrząc na stronę jako klient i wówczas taką wyłączność możemy dać. Nigdy nie zakładaliśmy, że nie możemy dawać ekskluzywności, ale zawsze należy to dobrze przeanalizować.

Żeby nie mówić za dużo o naszych polskich przyjaciołach, bo wszyscy są moimi dobrymi znajomymi, wyjaśnię to na przykładzie Nigerii. Nie może być tak, że ktoś zauważy funkcjonalność na bet365 i powie – ja to poproszę i chce mieć na to wyłączność. My wtedy jako firma programistyczna byśmy nie byli w stanie pozyskiwać nowych klientów i utrzymać obecnych. Ktoś by powiedział, że musi iść do konkurencji, bo SB Betting powiedziało, że czegoś nie może zrobić.

Dajmy przykład, że jest trend na betslip w kształcie trójkąta i teraz operator A chce na to wyłączność, bo podpatrzył to gdzieś na zachodzie i poprosi o taka wyłączność. Później to się staje globalny standardem, a ja nie mogę dać tego bukmacherowi B, C, D i E.

Czy to w takim razie nie jest to pułapką, że przyjmujecie za dużo klientów z Polski. Załóżmy, że macie próg maksymalnej liczby klientów, wtedy konkurencja miedzy nimi nie byłaby taka duża. Zapytań na pewno macie dużo, kolejne licencje są przyznawane. Niektórzy z nich zgłoszą się do Was. Może forma waszego modelu biznesowego nie idzie w parze z sukcesem biznesowym bukmachera.

To można z dwóch perspektyw rozpatrywać. Zacznę od tej strony, którą ja uznaję. Naszych sześciu bukmacherów to jakieś kilkanaście procent rynku. Mamy około 80 procent do zdobycia od innych, którzy są na innych platformach. Jak popatrzymy na to z tej perspektywy, to widzimy, że nie muszą konkurować miedzy sobą jeśli chodzi o jakieś wyłączności. Jeśli ktoś ma jakieś pomysły autorskie to z wyłącznością nie ma problemu, ale jeśli patrzymy ze layouty są podobne, to na to nic nie poradzimy. Wszystkie layouty są podobne, po prawej betslip, po lewej kategorie. Tu na całym świecie są pewne standardy i czy to właśnie my ten front zmienimy czy inna firma, bo możemy równie dobrze dostarczać API, a inna firma dostarczy front – to dla mnie szukanie dziury w całym.

Mamy szeroką ofertę, przygotowujemy ogólne narzędzia i zarazem jesteśmy elastyczni w każdym developmencie, co powoduje że naszych sześciu polskich bukmacherów może korzystać z wspólnie wypracowanego dobra, zachowując jednoczenie unikalność.

Patrząc z perspektywy operatora. Nie jest jednak tak, lepiej by te 20-30 procent miało dwóch albo trzech operatorów, a nie trzydziestu podzielonych po jednym procencie. Obaj mamy świadomość, że jest pewien próg obrotu na podstawie której możemy szacować ze firma staje się rentowna. Na początku możemy obniżać koszty i optymalizować procesy, ale to nie wystarczy. Ile czasu forBET musiał być na rynku, żeby to wszystko zbilansować. Trzeba było dopracować produkt i ja dalej się zastanawiam się, co można tam wrzucić żeby to dalej rozwijać. Czy Wy założyliście sobie jakiś limit klientów na Polskę?

Pytanie było długie, ale zacznę od początku. Zgadzam się absolutnie. Ja też wolałbym mieć 3 dużych klientów a nie 30. To zawsze przyświecało naszej firmie. Oczywiście musi być też dywersyfikacja przychodów i ryzyka, bo w takiej sytuacji w przypadku wycofania się jednego klienta, to na tym sporo stracimy.

Po tylu latach mamy jednak stabilną sytuację i nawet w przypadku, gdyby klient się wycofał, to nas to nie dotknie. Przyjęliśmy pewien limit operatorów i na ten moment mogę powiedzieć, że na rynek polski jesteśmy zamknięci. Kibicuję naszej szóstce i chciałbym, żeby to oni zyskali na tyle, żeby każdy z nich posiadał kilkanaście procent udziałów w rynku.

Dla nas to też byłaby idealna sytuacja. Jesteśmy gotowi na duży ruch, mamy to przetestowane w dwudziestokrotnej większej skali. Mamy to sprawdzone na naszym największym kliencie. Większym nawet niż STS, bo w Afryce, gdzie działamy, w weekendy potrafi być olbrzymi ruch, a serwery są rozgrzane do czerwoności.

Pytam nieprzypadkowo, bo śledzę SBtech od dawna, który był dostawcą jednego z waszych obecnych klientów i renoma tego dostawcy na przestrzeni ostatnich lat stopniała dosyć mocno. Nie masz tez obaw prowadząc własną firmę, że cały czas musicie trzymać wysoki wskaźnik jakości obsługi klientów. Co robicie żeby zbytnio się nie rozdrabniać?

Na początku naszej działalności mieliśmy pewien problem z rozdrabnianiem się, ale jeszcze przed wejściem na Polskę. To było w Nigerii, z naszym klientem Nairabet. W pewnym momencie musieliśmy zaryzykować. Później podpisaliśmy kilka umów, część klientów jest z nami do teraz. Niektórzy po czasie odeszli do większych firm, będąc zachęconym różnymi benefitami czy odkupieniem udziałów i cześć z tych firm niestety już nie istnieje. Później zgłaszali się do nas rożni przypadkowi ludzie, którzy mieli w kieszeni 5 tysięcy euro i liczyli na to, że bukmacher od pierwszego dnia będzie zarabiać. W Polsce faktycznie przełomem było wejście z forBET-em. Chcieliśmy umocnić swoja pozycje, zawierając dodatkowe umowy, ale doszliśmy do momentu, że ETOTO i Fuksiarz to nasze ostatnie projekty. Pojawiło się sporo ofert w tym roku, które odrzuciliśmy, gdyż jesteśmy to winni naszym klientom. To im obiecałem i z właścicielem Clausem tak uzgodniliśmy. Nie chcemy być molochem i nie mamy ciśnienia, żeby maksymalizować zyski. Chcemy mieć dobrą opinię.

Mamy sześciu polskich bukmacherów i uruchomienie Fuksiarza było ostatnim jaki mamy na ten moment w planach. Mamy nadzieje ze nasi bukmacherzy będą się rozwijać, co przełoży się na zwiększenie liczby zleceń.

Najbardziej te informacje powinny ucieszyć waszych klientów, chociaż takie ustalenia już pewnie padły miedzy wami. Wydaje mi się, że z każdym waszym produktem, są one coraz gorszej jakości – chociażby ostatni Fuksiarz, gdzie wiele rzeczy było niedopracowanych. Podejrzewam, że nie będziesz chciał oceniać konkretnych klientów, bo tez nie bardzo Ci wypada, ale powiedz od czego zależy finalny kształt danego produktu. Jeśli klient się upiera, że ma to wyglądać w konkretny sposób to wy tak robicie?

To jest sedno sprawy. Są klienci, którzy chcą nas posłuchać jako doświadczonych deweloperów platform, inni mniej. Jeśli są naciski na kończenie pewnych rzeczy szybciej to odbija się to na jakości. Czasami niektórzy maja przeświadczenie, że musimy uruchomić nową wersję strony przed euro czy mistrzostwami świata, a później okazuje się, że te imprezy nie przynoszą wymiernego profitu.

W dużej mierze nie jest tak, że nie widzimy tu swojej winy. To jest programowanie, każdy wie ile miesięcznie wychodzi poprawek do Windowsa. Bugi były, są i będą. Dużo zależy też od klienta, bo jeśli miał on wcześniej styczność z inną platformą, to wie na czym to polega. Jeśli jednak kontakt z platformą bukmacherską jest po raz pierwszy, to wymagania względem nas są duże. Dużym problemem są też zmiany wymagań w trakcie prac. My staramy się pracować w metodyce zwinnej, w tzw. dwutygodniowych sprintach i jakiekolwiek zmiany pierwotnych założeń ten sprint nam utrudniają.

My płacimy naszym programistom za godziny pracy i tak samo później nasi klienci muszą ponosić konsekwencje tego, że nie przemyśleli czegoś na początku. Teraz trochę zmieniliśmy procesy, obserwując, jak pracuje się z naszymi klientami globalnie. Zmieniłem nieco funkcje w naszej firmie z nadzieją, że nasi klienci będą efektywniej mogli wykorzystywać nasze zasoby.

Mamy swoich project ownerów, którzy nie tylko są łącznikiem pomiędzy klientami a bukmacherami, ale mają tez zarządzać i doradzać. Pandemia odcisnęła piętno również na zarobkach w IT. Dla programistów są teraz złote czasy, można podejmować pracę z dowolnego miejsca na ziemi. Żeby odczucie naszej firmy było jak najlepsze, dążę do tego żebyśmy optymalizowali użycie tych zasobów. Nie tylko, że ktoś wykupi 100 czy 500 godzin deweloperskich w miesiącu, ale też jak one będą wykorzystane.

Wspominałeś też o kodzie, o pracy operacyjnej. Jak dbacie o czystość tego kodu. Jak można zabezpieczyć się przed tego typu sytuacjami jak case Openbetu w Wielkiej Brytanii?

To już są bardzo techniczne rzeczy. Nasz system jest modułowy. Jest pewien rdzeń, który jest napisany wydajnie. Można go nadpisywać i zmieniać, ale każdy klient ma swój zbiór konfiguracyjny i dedykowany kod źródłowy. W programowaniu to się rożnie uzyskuje np. przesłanianiem funkcji. Mamy dla każdego zestaw standardowych funkcji, które później nadpisywane są per klient.

Zbliżając się do końca zadam może pytanie trochę filozoficzne, bo trudno zaplanować cos w okresie roku czy dwóch, pandemii nikt nie mógł przewidzieć, ale gdzie byś widział firmę SB Betting np. za 5 lat?

To jest ciekawe pytanie. Na pewno widziałbym firmę SB Betting jako dostawcę dla polskich bukmacherów, którzy maja większość rynku. Z całym szacunkiem dla STS-u, inwencji, kreatywności Mateusza Juroszka, który ma głowę nie od parady, ale jednak chciałbym zobaczyć, że to nasi operatorzy podzielą się z nim rynkiem. Jeśli chodzi o pozostałe terytoria, to myślę, że już teraz jesteśmy dosyć wysoko. Jeśli to będzie mogło rosnąć z głową, bo jesteśmy zwolennikami jedzenia małą łyżką to, w perspektywie tych 5 lat firma będzie dwa razy większa. Każda krytyka nas napędza i staramy się ciągle rozwijąć. Porównywanie się z innymi firmami o niskiej reputacji nas zupełnie nie satysfakcjonuje.

Rozmawiał Maciej Akimow